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Was Sie als Verkaufsleiter erfolgreich macht - und wie Sie diese Fähigkeiten nutzen

Jeden Tag wird von ihnen an der Verkaufsfront volle Kompetenz, Stehvermögen und Selbstmotivation gefordert. Jede Schwäche schlägt sich sofort in negativen Verkaufszahlen nieder. Jetzt sind Sie gefragt:

Um Verkäufer zur Erbringung hoher Leistungen zu motivieren nützt es allein nichts, sie mit hohen Verkaufserwartungen zu stimulieren, sondern hierzu ist eine besondere Führung erforderlich.

Verkäufer sind anders als alle anderen Mitarbeiter und dementsprechend muss sich die Führung auf dieses Anderssein einstellen.

Warum sind Verkäufer anders?

Verkäufer arbeiten isoliert von den übrigen Mitarbeitern im Unternehmen und haben oft keinen Ansprechpartner, bei dem sie einmal ihren Frust über einen verlorenen Auftrag, eine verschleppte Reklamation, eine verspätete Lieferung, schwer zu erfüllende Kundenforderungen etc. oder die Freude über einen unerwarteten Verkaufserfolg loswerden können.

So darf der Verkaufsleiter nicht nur Chef sein, der Standards und Erwartungen für die zu erbringenden Leistungen formuliert, die Repräsentation der Unternehmenskultur festlegt, die Ergebnisse kontrolliert, Kritik übt, Anerkennung und Hilfestellung zur Zielerreichung gewährt und seine Abteilung "verwaltet", sondern seine Mitarbeiter mit sozialer und emotionaler Intelligenz "führt".

Verkäufer tragen auf beiden „Schultern" Verantwortung:

Auf der „einen" tragen sie Verantwortung für den Kunden, um ihm mit ihrem Angebot den erwünschten rationalen und emotionalen Nutzen, der sich vorteilhaft vom Konkurrenzangebot abheben muss, bieten zu können. Auf der „anderen" müssen sie um Preise, Serviceleistungen, Liefertermine etc. verhandeln und dabei die Erfordernisse der Gewinnmaximierung nicht aus den Augen verlieren.

Die Verkäuferrolle ist also mit einer Reihe von Konflikten mit allen Beteiligten verbunden. Ebenso wie strenge Vorschriften die Handlungsfreiheit einengen, so kann zu viel Freiheit durch physische und psychische Distanz zum Chef zu einem nicht zu akzeptierenden Verhalten führen.

Bleiben die Umsätze unter den (zum Teil unerfüllbaren) Forderungen der Verkaufsleitung zurück und der Druck auf den Betroffenen verstärkt sich, entsteht leicht die so genannte „Innere Kündigung" und der Teufelskreis „Demotivation" weitet sich aus.

In solch einer Situation muss der Verkaufsleiter diesen stressgeplagten Menschen verstehen und durch gutes Zuhören, verstärkte Zusammenarbeit, Förderung, Unterstützung, konstruktive Kritik, Aufzeigen vorteilhafterer Marktbearbeitungsmöglichkeiten, Kontrolle sowie Anerkennung erbrachter Mehrleistung durch eigene Überzeugungskraft wieder zu einem begeisterten, zielbewussten und erfolgreichen Verkäufer formen. Hierzu muss der eigene Führungsstil überprüft und eventuell müssen neue Wege beschritten werden. (Alle Mitarbeiter im gleichen Stil führen zu wollen, hieße, die meisten von ihnen zu diskriminieren!)

Welche Anforderungen an den Verkaufsleiter ergeben sich aus diesen Fakten?

Ein Verkaufsleiter wird von der Geschäftsleitung an den erzielten Ergebnissen bewertet. So trägt er ebenfalls auf beiden "Schultern" Verantwortung: Zum einen müssen die Umsatz- und Gewinnziele in seinem Bereich erreicht werden und zum anderen ist er dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, die vereinbarten Ziele erreichen zu können.

Hierzu muss er neben den bereits erwähnten Aufgaben analysieren, in welcher Weise Mehr- oder Minderumsätze in den verschiedenen Verkaufsgebieten erzielt wurden, und muss daraus entsprechende Konsequenzen ziehen. Auch muss er mit den Leitern angrenzender Bereiche über Kundenanforderungen zur Anpassung des Angebotes diskutieren und u. U. vom Marketing mehr Verkaufsunterstützung oder von der Produktion bestimmte Verbesserungen fordern.

Welche Führungseigenschaften zeichnen erfolgreiche Verkaufsleiter aus?

Aus einer Reihe von Studien verschiedener Universitäten im In- und Ausland schälen sich folgende, in drei Kategorien zusammengefasste Kompetenzen aus:

  1. Wissen und Können
  2. Soziale und emotionale Kompetenz
  3. Motivationsvermögen

Zu 1.: Wissen und Können

Zu 2.: Soziale und emotionale Kompetenz:
Im Vergleich von Spitzenmanagern zu Durchschnitts-Vorgesetzten stellte sich deutlich heraus, dass fast 90 % des Unterschieds, bezogen auf den Abteilungs- bzw. Geschäftserfolg, auf emotionale Intelligenz, und nicht auf kognitive oder fachliche Fähigkeiten zurückzuführen sind. Diese Erkenntnis gilt auf internationaler Ebene.
Zur sozialen und emotionalen Intelligenz zählen:

 

Zu 3.: Motivationsvermögen
Erfolgreiche Menschen sind intrinsisch/selbst motiviert und müssen nicht angetrieben werden. Sie suchen nach kreativen Herausforderungen, lernen gern und sind stolz auf die erreichten Ziele.

Extrinsisch, also gering motivierte Menschen haben häufig keine Vorstellung von Zweck und Ziel ihrer Tätigkeit. Sie wollen nur Geld verdienen und machen sich wenig Gedanken über die zu erzielenden Ergebnisse ihre Arbeit.

Motivationsvermögen heißt:


Fazit:

Führung ist mehr als Ziele setzen, Organisieren und Kontrollieren. Der Verkaufsleiter muss ein Vorbild an Leistung und Charisma sein. Das starke Selbstbewusstsein des Vorgesetzten, gepaart mit der Gewissheit des eigenen Könnens, überträgt sich auf die Mitarbeiter und erzeugt so gegenseitig die Erwartung hoher Leistungen.

Werden Verkäufer von ihrem Chef als Supermenschen behandelt, dann setzen diese alles daran, diesem Bild gerecht zu werden und auch das zu tun, was ihrer Meinung nach von Superverkäufern erwartet wird: „Erfolg!

 

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